Enrique Turri: “Digitalizamos y hoy nadie escribe en un papel dentro del campo”

GESTIÓN DE MANO DE OBRA NIVEL THOMPSON PREMIUM

Enrique Turri, gerente general de Convento Viejo, junto al gerente de operaciones de la empresa, Carlos Cruz, explican cómo consiguen la mano de obra necesaria para lograr brillar con una variedad tan difícil como Thompson, la que requiere de mano de obra capacitada. Capacitación, fidelización, equipos de trabajo, pautas escritas y digitalización, son algunas de las claves

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“En la actualidad resulta hasta irresponsable que un actor de la industria no reúna ciertas características, como son estar integrado y ser profesional para lograr un producto competitivo. La uva de mesa requiere de un capital de trabajo y de un financiamiento que hoy día pocos están dispuestos a jugarse. En otras especies frutales, por ejemplo, en cerezo, gran parte del costo está en la cosecha. Entonces, si toca una lluvia que te hace perder un 40 o 50% de la producción, todavía no se ha invertido tanta plata. Sin embargo, en la uva ya te habrás gastado un 60-65% del costo del año antes de cosechar el primer racimo. La uva de mesa involucra un riesgo gigantesco, considerando los márgenes que hoy día presenta”, apunta el gerente general de Convento Viejo, Enrique Turri.

Expertos de larga trayectoria en la industria han elogiado la calidad y alta productividad, permanente en el tiempo (3.500 cajas/ha), de la uva Thompson que cultivan en Convento Viejo, una variedad tradicional intensiva en mano de obra capacitada. Por otro lado, se afirma que cuando la variedad Thompson cumple con esas condiciones de rendimiento y calidad, puede ser más rentable que cualquiera de las nuevas variedades, considerando que no paga US$1.500/ha de Royalty.

Gerente general de Convento Viejo, Enrique Turri

¿Cuál es secreto para mantener a Thompson como variedad tradicional competitiva?

Enrique Turri: La realidad es que nuestra Thompson fue competitiva hasta el año pasado. Sin embargo, en Convento Viejo hemos logrado producciones altas y estables en el tiempo de una muy buena Thompson, lo que nos ha permitido que -hasta ahora- esta variedad haya sido un mucho mejor negocio que el de las variedades nuevas. Para empezar, no a todas las variedades nuevas se le ha logrado sacar la producción que potencialmente se esperaba. Por ejemplo, en Perú llevamos más de 3 años alcanzando las 4.000 cajas/ha o más con Autumn Crisp. Aunque eso no lo hace cualquiera, ni en Perú ni en Chile, pero en Chile es todavía más difícil de lograr.

El gran problema de Thompson es que cada racimo debe ser fabricado a mano por lo que, por lejos, es la variedad más cara de producir. Para una buena Thompson hay que invertir un capital de trabajo importante porque no se pueden dejar de hacer ciertos manejos y se debe disponer de mano de obra capacitada para lograrlo. Al ser tan alto el costo operacional en Thompson, si a una variedad nueva se le logra sacar las mismas 3.500 cajas, la caja de esta última tendrá un costo productivo mucho más bajo. Además, es mucho más fácil sacar las 3.500 cajas en varias de las variedades nuevas que lograrlas en Thompson.

¿Qué le ocurrió a Thompson la pasada temporada?

Desgraciadamente a Thompson se le infringió un gran daño la pasada temporada cuando entraron Sweet Globe y Autumn Crisp en el mercado americano. Contexto en que salimos a vender Thompson con casi 80 días de cosechada y que todo el mercado sabía que era fruta muy vieja. Los comparadores de fruta prefirieron Sweet Globe y Autumn Crisp, siguiendo la tendencia al cambio, y después salió la parte temprana de México, por lo que dejaron de comprar Thompson. Tanto Sweet Globe como Autumn Crisp presentan ciertas características de firmeza de fruta y de postcosecha que las hacen ser una fruta realmente impactante. Más allá de que los escobajos, particularmente los de Sweet Globe, son muy débiles y se deshidratan con mucha facilidad.

Hoy, con el enorme volumen de blancas de Perú y con Autumn Crisp y Sweet Globe llegando hasta tarde, el mercado ya no quiere más Thompson. Están matando a Thompson. Hoy producir y llegar con una Thompson regular a EEUU es dispararse en los pies. Porque no es posible venderla. Lo mismo le pasó a Flame y lo mismo está pasando con Crimson. Pese a lo noble que es esta última variedad, que en postcosecha y en condición de fruta debe ser de las mejores rojas, mucho mejor que Timco y otras, pero la baya es más chica por lo que no compite, ya que el mercado quiere variedades más grandes.

FIDELIZARON A LOS QUE SABEN TRABAJAR THOMPSON

Sobre la mano de obra: Acá hemos logrado ordenarlos y comprometerlos a una programación, a lograr un rendimiento y a una prueba de rendimiento en que ellos participan.

¿Cómo lo hacen para capacitar y no perder a la gente que capacitan?

Enrique Turri (ET): Venimos trabajando en la mano de obra hace muchos años, primero para fidelizar a la gente, justamente porque todavía somos grandes en Thompson, como hemos dicho, una variedad en que se fabrica cada racimo. Por los trabajos especiales que hay que hacer con Thompson es necesario contar con personas que saben trabajarla. Eso lo entendimos hace muchos años por lo que hemos estado buscando sistemas para fidelizar a la gente. Tenemos contratista que llevan 15 o 20 años con nosotros, trabajando con la misma gente, pero a un costo más alto. El problema es que hoy Thompson tiene que competir con una Autumn Crisp, por ejemplo, variedad que requiere disponer de mano de obra, pero no de una calidad especial de mano de obra, que son dos condiciones muy distintas.

Si bien tenemos personal que viene desde hace años y que gana más plata porque conoce el trabajo, hoy ya nos está faltando mano de obra para Thompson, porque la gente está prefiriendo variedades más fáciles de trabajar, en las que van a ganar plata igual. Las variedades nuevas, en general, fueron desarrolladas bajo el conceto de ‘grower-friendly’ en el sentido que las pautas de trabajo las puede cumplir cualquiera, sin ser especialista, porque ya no quedan. En las actuales condiciones de la industria las instrucciones tienen que ser livianitas, en sistemas lineales de conducción, de modo de ir avanzando lo más rápido posible y lograr la productividad necesaria de la mano de obra para que el costo no se dispare. En Thompson eso no se puede hacer. Ha sido un desarrollo largo, de años, para lograr manejar la variedad Thompson, con mediciones, con sistemas de trabajo diferentes, con pautas escritas, etc., pero hemos logrado fidelizar gente para embalar las poco más de 200.000 cajas de Thompson que producimos.

EXPERTOS EN GESTIÓN DE MANO DE OBRA

En Convento Viejo trabaja un promedio de 150 personas casi todo el año. En el período que va desde fines de octubre hasta el 15 de abril llegan a un promedio de 550 personas y luego a un peak de hasta 900 personas en cosecha y packing.

Carlos Cruz, gerente de operaciones de Convento Viejo.

“El principal trabajo que hicimos en la formación de equipos de trabajo se fundamenta en la gestión de nuestra estructura productiva, lo que nos ha dado muy buenos resultados. Elevamos los niveles de información, participación y capacitación de supervisores, subjefes de campo, jefes de campo y área técnica. Lo primero fue capacitar intensivamente a nuestra gente de supervisión y jefaturas -antes de cada labor- en los aspectos técnicos, pero también en lo referente a habilidades blandas, lo que es muy importante. Esto apunta a saber comunicar, relacionarse y trabajar en equipo. En las capacitaciones integramos a los contratistas como parte de nuestro equipo y, obviamente, también en las pautas técnicas”, destaca Carlos Cruz, gerente de operaciones.

-Integrar a los contratistas es un giro novedoso respecto de lo normal

ET: Hace rato que el contratista dejó de ser el enemigo para nosotros y lo integramos. Además, a ellos les funciona porque se ordenan y se pueden programar. Al contratista lo creamos nosotros, los empresarios, y uno de los problemas es que el contratista chileno es muy poco empresario. Lo normal es que sean más bien enganchadores. Traen a la gente y la dejan en el campo para que allí vean cómo se las arreglan. El sistema ha sido siempre informal y hemos acostumbrado a los contratistas a la informalidad.

Acá hemos logrado ordenarlos y comprometerlos a una programación, a lograr un rendimiento y a una prueba de rendimiento en que ellos participan. Además, enrolamos a toda la gente del contratista. Lo normal es que el productor que trabaja con contratista no sabe quién llega, lo que es un tremendo problema porque se le enseña una labor, por ejemplo, a 20 personas un día, pero al día siguiente, si bien vuelven 20, son otros 20. Acá se enrola todos con nombre, apellido y RUT, más un sistema de pulseras. Nos ha funcionado perfecto y también los ha llevado a ellos a profesionalizarse.

Logramos demostrar a los contratistas que su negocio pasa por la productividad, más que por tener un número determinado de personas. Hay muchos contratistas que solo echan gente arriba del bus porque ganan por persona y te llenan de personal que tienen rendimientos desde muy malos hasta buenos. El trabajo ha sido convencerlos de que tengan la mitad de la gente, pero que sean las personas productivas. Gastan menos en transporte, la gente está más concentrada y no tiene que andarla juntando… Es un trabajo de mucho tiempo y unos lo toman y otros no, pero se avanza en el propósito de formalizar al contratista y de hacerlo empresario. Los convencemos de que en su negocio ganan más plata si son más eficientes, con gente más productiva y no necesariamente trasladando un número mayor de personas.

La fidelización y el estímulo no monetario son de gran importancia en Convento Viejo.

Carlos Cruz (CC): Cada vez que comenzamos una labor, todos los días a las 08:00 de la mañana, jefes de campo, subjefes de campo, supervisores, contratistas y la gente de los contratistas ya tiene la pauta absolutamente clara. El trabajo de las pautas técnicas, las pruebas de rendimiento y tener claro lo que queremos lograr se resuelve varios días antes. Eso incide en la eficiencia de los procesos, en la mejora del rendimiento de la gente, en la calidad del trabajo, etc. En esto, la capacitación es un aspecto clave.

EL GESTOR DE MANO DE OBRA

Enrique Turri explica que junto a la gerencia de operaciones crearon el cargo de ‘Gestor de mano de obra’, quien se dedica a contactar y a manejar a los contratistas y a conseguir la mano de obra requerida según la planificación.

¿En qué consiste exactamente el cargo de Gestor de mano de obra? 

CC: Es un cargo tremendamente importante y nos dimos cuenta de que allí había una carencia tremenda. Lo que hacemos es planificar cada una de nuestras labores en términos de la cantidad de gente necesaria, la que incluso vamos ajustando día a día. La primera responsabilidad del Gestor de mano de obra es cubrir ese requerimiento antes de que comience la tarea. En base a la planificación nos entrega un informe de cuánto va a durar la labor. Todos los días vamos chequeando ese informe. Es lo primero que hago todas las mañanas.

Por ejemplo, según lo planificado, al campo Santa Ana -el día 1- debían llegar 60 personas, pero llegaron 55. Entonces, ¿quién falló? El contratista X. ¿Cuál es el plan B para mañana volver a los 60 y no perder rendimiento? Acá es tremendamente importante contar con planes B. Siempre buscando la máxima eficiencia para respetar el cronograma planificado. Eso nos ha ayudado a terminar las labores en los tiempos óptimos. También hacemos gestión de riesgo. Por ejemplo, ¿qué pasa si pierdo 10 o 20 contratistas en un día? 

De los supervisores para arriba todo funciona en base a celulares, por lo que tenemos la información online todos los días.

TODO BASADO EN TECNOLOGÍA

“Lo primero que hicimos para lograr el nivel en que estamos ahora fue educar y culturizar a nuestra gente desde el punto de vista digital para después incorporar la tecnología que hoy nos permite tener la información casi en tiempo real. Por ejemplo, a las cinco y media de la tarde nosotros sabemos perfectamente cuánto nos costó la jornada, así como a las 09:00 de la mañana podemos saber, en función de lo que planificamos tener, cuál es la dotación que en realidad tenemos. Todo en base a tecnología”, señala Cruz.

¿Cuál es el objetivo último de todo ese esfuerzo?

CC: Durante el día podemos ir analizando, de la gente que tiene un contratista, cuáles son los de mejores rendimientos, cuáles son los peores y cuáles son los promedios. En base a esa información vamos retroalimentando a los jefes de campo, subjefes, supervisores y a los propios contratistas, de modo de que estos últimos puedan determinar cuáles son las personas con las que tiene que trabajar para mejorar su rendimiento, a los que tienen que cuidar. Así los hacemos nuestros ‘partners’. Todo eso nos ayuda a mantener los rendimientos, de modo de lograr hacer las labores en las fechas óptimas. Que es nuestro gran objetivo.

¿Para llevar a los jefes, subjefes y supervisores al nivel de manejar números y planillas en plataformas digitales debieron capacitarlos o cambiarlos?

ET: Tuvimos que hacer las dos cosas. Primero capacitamos, pero en esto influye mucho la edad y había gente que ya llevaba mucho tiempo en el campo. Sin embargo, mantenemos una súper buena relación con las comunidades que nos rodean. De casi todos los hogares alguien de la familia trabaja con nosotros y buscamos reencantar a las nuevas generaciones de las comunidades aledañas con el trabajo en el campo. Empezamos a capacitarlos y a enseñarles a contar y numerar todo. Las capacitaciones las resolvemos internamente, pero también las externalizamos.

Luego todo ese concepto lo llevamos a la digitalización y hoy nadie escribe en un papel dentro del campo. De los supervisores para arriba todo funciona en base a celulares y con el sistema de las pulseras, por lo que tenemos la información online todos los días. A las 08:00 de la mañana ya vemos los números de la labor que estamos haciendo ese día y en la tarde sabemos lo que nos ha costado cada ítem.

Ha sido un desarrollo de años para lograr manejar la variedad Thompson con mediciones, con sistemas de trabajo diferentes, con pautas escritas.

CC: Solo con smartphone, pulsera y conexión NFC (Near Field Communication), una tecnología muy simple, hemos logrado tener la información al día. En la actualidad estamos apuntando a que todos podamos acceder a toda la información, ya sea por smartphone (Android) o Iphone (IOS). Esto es tremendamente importante porque cuando alguien quiere acceder a la información, basta que disponga de un teléfono para que la pueda ver. Ayuda muchísimo no tener que ir hasta un PC o notebook en una oficina. En definitiva, eso también se traduce en eficiencia, porque ahorra tiempo. Por ejemplo, un supervisor puede comparar en su teléfono el rendimiento de otras cuadrillas con el de la suya y puede ver los rendimientos de la gente de al lado, cuánta gente le llegó, así como de la suya.

¿Cuánto se extendió el proceso para llevar todo el sistema productivo a digital?

CC: Nos ha llevado cerca de tres años. Pero al segundo año ya estábamos bastante sólidos. Lo hicimos intensivo para lograr el objetivo en el menor tiempo posible.

ET: Cuando se tienen claros los objetivos hoy en día no es difícil lograrlo. El productor chileno está acostumbrado a ver el resultado de la temporada un año después. Acceder a tecnología que permita ver online lo que se está gastando es la única manera de influir sobre eso. De otra manera no hay ninguna posibilidad, porque después los datos son solo estadística.

¿Es más caro o retador digitalizar o capacitar?    

ET: Buscamos tecnologías que no presentaran una gran inversión en cuanto a software y hardware. La idea es facilitarle el asunto a la gente que hemos capacitado y digitalizado, el sistema tiene que ser simple, pero efectivo. En este caso, un teléfono es prácticamente su herramienta de trabajo.

CC: Junto con las aplicaciones incorporamos una de inteligencia de negocios que es Tableau. La que nos permite mostrar la información en un teléfono, de la forma en que queramos. No hemos invertido grandes cantidades de dinero en tecnología. El mayor costo ha sido educar y capacitar digitalmente a la gente y ahí ha estado también el principal esfuerzo.

¿Con todas las herramientas y procesos de gestión y control integrados hoy consiguen que lo que gastan en la temporada coincida con el presupuesto?

ET: Absolutamente. Por muchos años la forma de hacer un presupuesto era tomar el gasto del año anterior y sumarle un porcentaje por inflación u otro factor. Eso no sirve porque no hay gestión. Hay que cuestionarse el presupuesto para saber si lo estás haciendo bien y qué se puede hacer mejor. Con nuestro equipo hacemos un análisis de costo al final de la temporada donde analizamos cada una de las labores que se hicieron, cuáles fueron los rendimientos y qué se puede hacer para mejorar, de modo de que, cuando hacemos el presupuesto, definimos claramente qué labores vamos a hacer, cuáles no vamos a hacer y cuál es el rendimiento mínimo. Hoy día funcionamos 100% así y en la ejecución participan los jefes de campo, lo que es clave.

CC: Después del presupuesto hacemos una planificación de la labor, en términos de cronología, rendimiento y, obviamente, de costos. Ellos saben que eso lo tienen que cuidar por lo que van monitoreando que se vayan cumpliendo.

EFICIENTES CON THOMPSON Y AUN MÁS CON NUEVAS VARIEDADES

Con certeza, todas esas capacidades que desarrollaron en Convento Viejo para lograr ser competitivos en una variedad tradicional desafiante, les sobrarán ahora para ser aun más competitivos con las nuevas variedades ‘grower-friendly’. Se lo preguntamos a Enrique Turri: “Absolutamente y de hecho así lo estamos haciendo”.